چگونه مدیران می توانند به یک رهبر قدرتمند تبدیل شوند؟

هرالد یک رهبر بسیار توانا با 15 سال تجربه در یک شرکت شیمیایی پیشرو در اروپا است. او کار خود را به عنوان دستیار مدیر تولید در بخش پلاستیک آغاز کرد و به سرعت به هنگ کنگ منتقل شد تا به راه اندازی مرکز تجاری جدید این بخش در آسیا کمک کند. با رشد شدید فروش، او خیلی زود به سمت مدیر فروش ارتقا یافت و سه سال بعد به عنوان رئیس بازاریابی و فروش اروپا، خاورمیانه و آفریقا با نظارت بر کار تیمی متشکل از 80 متخصص به اروپا بازگشت. وی پس از موفقیت به سمت معاونت بازاریابی و فروش واحد پلی اتیلن ارتقا یافت و مسئولیت چندین خط تولید، خدمات مرتبط و کادری متشکل از 200 نفر را بر عهده گرفت.

سخت کوشی هرالد با انتصاب او به عنوان رئیس بخش رزین های پلاستیکی شرکت، تجارتی با بیش از 3000 کارمند در سراسر جهان، به اوج خود رسید. شرکت کاملاً آگاهانه وظیفه اداره یک تجارت کوچک اما پر رونق با یک تیم قوی را به او سپرده بود. این سازمان از هرالد می خواست که فراتر از یک مدیر بازاریابی و فروش حرکت کند، اداره کل یک تجارت را در اختیار بگیرد، معنای رهبری را بیاموزد و مهارت های رهبری خود را با کمک تیم مجرب خود توسعه دهد. این طرح عالی به نظر می رسید، اما هرالد چند ماه پس از استقرار در این پست جدید برای زنده ماندن تلاش می کرد!

بسیاری از ستاره‌های در حال ظهور مانند هرالد وقتی از رهبری یک واحد عملکردی به رهبری یک شرکت می‌روند و برای اولین بار مسئولیت سود و زیان و نظارت بر مدیران اجرایی را بر عهده می‌گیرند، دچار لغزش می‌شوند و این نقطه شروع تحقیقات دانشگاه است. هاروارد در این مورد بود.

تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان می دهد که برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، مدیران باید بتوانند این انتقال را با موفقیت انجام دهند، آنها باید مجموعه پیچیده ای از تغییرات را در تاکیدات و مهارت های رهبری خود ایجاد کنند که “هفت تغییر چشمگیر” نامیده می شود. آنها باید بیاموزند که از یک مدیر متخصص به یک مدیر کل، از یک تحلیلگر به یک ادغام کننده، از یک حل کننده مشکل به یک تنظیم کننده عملی، از یک جنگجو به یک دیپلمات، و از حمایت از اعضای نقش آفرین به ارائه نقش رهبری حرکت کنند. هرالد، مانند بسیاری از همسالان خود، در ایجاد اکثر این تغییرات با مشکل مواجه شد. در ادامه به بررسی هر یک از این موارد می پردازیم.

برای تبدیل شدن به یک رهبر توانمند، باید از یک مدیر تخصصی به یک مدیر کل تبدیل شوید:

چالش مدیران حرکت از یک حوزه عملکردی واحد به نظارت بر مجموعه کاملی از حوزه های عملکردی تجاری است. در اینجا یک دام کلاسیک وجود دارد، مدیریت بیش از حد حوزه کاری که او به خوبی می شناسد و مدیریت ناکافی سایر حوزه های وظیفه. در واقع تمایل مدیران به قرار گرفتن در «منطقه آسایش» وظایف خود، کار را برای آنها دشوار می کند. اگر مدیرانی که به تازگی منصوب شده اند در تمام زمینه های مسئولیت، متخصصان درجه یک باشند، فوق العاده است، اما واقعیت این است که هرگز چنین نیستند! بنابراین نکته ای که باید بپذیریم این است که مدیرانی که به عنوان رهبر در سازمان منصوب می شوند باید سریعاً مدیر کل شوند. مدیرانی که برای مدیریت کسب و کار خود نیاز به آگاهی کافی از تمامی حوزه های مسئولیت دارند. اما کافی یعنی چه؟

رهبران شرکت باید بتوانند:

1. اتخاذ تصمیماتی که برای کل کسب و کار مفید است و این بدان معناست که آنها باید به یک چشم انداز سیستمی مجهز شوند.

2. برای ارزیابی استعدادهای تیم خود، برای این کار، آنها باید درک کنند که حوزه های کاری مختلف دارای خرده فرهنگ های مدیریتی متمایز هستند که هر کدام به مدل های ذهنی و زبان خاص خود نیاز دارند. رهبران باید بتوانند به زبان همه حوزه های مسئولیت صحبت کنند و در صورت لزوم گفتار خود را به زبان خود ترجمه کنند. بسیار مهم است که رهبران باید بتوانند در زمینه هایی که در آن متخصص نیستند سؤالات مناسب بپرسند و از معیارها و معیارهای مناسب برای ارزیابی و استخدام افراد برای مدیریت آنها استفاده کنند.

برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، باید از یک تحلیلگر به یک ادغام کننده تبدیل شوید:

مسئولیت اصلی مدیران عملکردی استخدام، توسعه و مدیریت افرادی است که توجه تحلیلی عمیق خود را بر روی فعالیت های تجاری خاص متمرکز می کنند. وظیفه رهبر کسب و کار مدیریت و ادغام دانش جمعی تیم های عملکردی برای حل مشکلات مهم سازمانی است. در اینجا نیز مدیران اجرایی برای حل این مسائل متضاد به دانش کلی در مورد حوزه های مختلف وظیفه نیاز دارند، اما این کافی نیست. مهارت در این زمینه کمتر در مورد تجزیه و تحلیل و بیشتر در مورد درک نحوه انجام کار، مبادله و توضیح منطقی تصمیمات مرتبط است.

برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، باید از یک حل کننده مشکل به یک تعیین کننده وظایف تبدیل شوید:

بسیاری از مدیران بر اساس توانایی خود در حل مشکلات به سطوح عالی ارتقا می یابند. وقتی این مدیران نقش رهبری را در سازمان می پذیرند، باید کمتر به حل مشکلات توجه کنند و بیشتر به تعریف مشکلاتی بپردازند که سازمان باید برای رفع آنها اقدام کند!

در واقع مهارت هایی مانند تسلط بر ابزار، فروش و بازاریابی، دانش سازمانی و حتی توانایی بسیج استعدادهایی که به عنوان مدیر وظیفه آموخته ایم برای رهبری کافی نیست! به منظور تعیین اینکه سازمان باید بر روی چه موضوعاتی تمرکز کند (مبنای کسب و کار)، لازم است در محیطی مبهم‌تر از حد انتظار حرکت کرد. در واقع رهبر باید اولویت های سازمان را به گونه ای منتقل کند که سازمانش بتواند به آنها پاسخ دهد.

آکادمی استاد حساب کلیه امور صفر تا صد مرتبط با ثبت شرکت را به متقاضیان ارایه می دهد،شما کاربران گرامی می توانید تمامی خدمات مرتبط با ثبت شرکت را به مجموعه استاد حساب آرتین بسپارید،برای اطلاعات بیشتر با پشتیبانی مجموعه تماس حاصل فرمایید.

برای تبدیل شدن به یک رهبر موثر، باید از یک تاکتیک دان به یک استراتژیست تبدیل شوید:

مدیران اجرایی معمولاً روی بسیاری از جزئیات کسب و کار متمرکز هستند. رفتار تاکتیکی فریبنده است، زیرا فعالیت ها بسیار خاص و نتایج آنی هستند، اما مشکل این روش این است که نقش اصلی یک رهبر استراتژیست بودن است و برای انجام این کار، باید بسیاری از جزئیات را کنار گذاشت. و ذهن و وقت خود را صرف مسائل کنید. آن را بهتر انجام دهید. اما رهبران تاکتیکی قوی چگونه می آموزند که استراتژیست باشند؟ توسعه 3 مهارت اصلی بسیار مهم است:

1. حرکت بین سطوح: توانایی حرکت روان بین سطوح تجزیه و تحلیل. دانستن اینکه چه زمانی روی جزئیات تمرکز کنید، چه زمانی روی تصویر بزرگ تمرکز کنید و چگونه این دو را به هم مرتبط کنید.

2. شناخت الگوها: توانایی تشخیص روابط علی در یک تجارت پیچیده و محیط آن مهم است. یعنی باید بتوانید سیگنال های مفید را از مخرب جدا کنید.

3. شبیه سازی ذهنی: توانایی پیش بینی واکنش طرف های خارجی (رقبا، قانون گذاران، رسانه ها، جامعه و …) و پیش بینی کنش ها و واکنش های آنها برای تعریف بهترین راه ممکن.

سوال مهم این است که آیا متفکران استراتژیک اینگونه متولد می شوند یا این مهارت را می آموزند؟

هر دو. شکی نیست که مانند هر مهارت دیگری، مهارت های تفکر استراتژیک را می توان با یادگیری بهبود بخشید. اما توانایی حرکت بین سطوح مختلف تحلیل، شناخت الگوها و ایجاد یک مدل ذهنی مستلزم استعداد طبیعی است. یکی از شگفتی‌های توسعه رهبری این است که افراد عمدتاً با دانستن نکات فنی شغل به سطوح ارشد ارتقا می‌یابند، اما کارمندان با استعداد استراتژیک ممکن است در سطوح پایین‌تر سازمان با مشکل مواجه شوند، زیرا آنها کمتر به جزئیات می‌پردازند.

برای تبدیل شدن به یک رهبر توانا، باید از یک آجرکار به یک معمار تبدیل شوید:

اغلب اوقات، مدیران ارشد بدون تجربه طراحی سازمانی را تغییر می دهند و در نهایت مرتکب اشتباه می شوند. آنها با اشتیاق به تحمیل نقش خود بر سازمان، عناصر سازمان (مانند استراتژی یا ساختار) را هدف قرار می دهند که تغییر نسبتاً ساده به نظر می رسد، اما کل سازمان تحت تأثیر این تغییرات قرار می گیرد.

با افزایش موقعیت، مدیران مسئولیت طراحی و تغییر معماری سازمان، یعنی استراتژی، ساختار، فرآیند و سیستم ها را بر عهده می گیرند. آنها باید از تفکر سیستمی استفاده کنند تا معماران سازمانی موثری باشند. آنها باید بفهمند که چگونه عناصر اصلی سازمان با هم تناسب دارند و بفهمند که تغییر یک عنصر چگونه می تواند کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

برای تبدیل شدن به یک رهبر توانا، باید از یک جنگجو به دیپلمات تبدیل شوید:

مدیران معمولاً بر هدایت نیروها برای شکست دادن رقبا تمرکز می کنند، اما در نقش رهبر مردم، باید مقدار فوق العاده ای از زمان خود را صرف تأثیرگذاری بر مجموعه ای از حوزه های قدرتمند خارجی از جمله قانون گذاران، رسانه ها، سرمایه گذاران و سازمان های غیردولتی کنند. رهبران به عنوان دیپلمات‌های مؤثر، از ابزارهای دیپلماسی-مذاکره، متقاعدسازی، مدیریت تعارض، و ایجاد اتحاد برای شکل دادن به محیط تجاری خارجی و حمایت از اهداف استراتژیک خود استفاده می‌کنند. در این فرآیند اغلب با رقبا همکاری می کنند. بنابراین، چنین رهبرانی دائماً به دنبال راه هایی برای همسو کردن اهداف در هر دو طرف هستند و به دنبال درک تأثیرگذاری بر دیگران هستند.

برای تبدیل شدن به یک رهبر مؤثر، باید از یک حامی به یک رهبر تبدیل شوید:

تبدیل شدن به یک رهبر شرکتی به معنای قدم گذاشتن در صحنه تحت نور است. شدت توجه و نیاز تقریباً مداوم هر رهبر تازه کار را شگفت زده می کند. مدیران در همه سطوح تا حدودی نقش الگو را ایفا می کنند. اما در سطح سازمانی، نفوذ آنها بسیار زیاد است، به طوری که همه به آنها به عنوان الگوهایی از رفتارها و نگرش های «صحیح» نگاه می کنند. حتی سبک شخصی و خلق و خوی رهبران ارشد چه از طریق مشاهده مستقیم کارکنان و چه به طور غیرمستقیم از طریق گزارش ها به سطوح پایین سازمان منتقل می شود. این تأثیر اجتناب ناپذیر است. اما رهبران سازمانی می توانند این تأثیر را با افزایش خودآگاهی و وقت گذاشتن برای همدلی با دیدگاه های زیردستان مدیریت کنند.

کلام پایانی:

این هفت تغییر شگرف مستلزم تغییر از سمت چپ مغز یا تفکر تحلیلی به سمت راست مغز یا تفکر مفهومی است. اما این بدان معنا نیست که رهبران شرکت ها هرگز نباید برای تاکتیک ها یا مسائل ماموریتی وقت بگذارند. این فقط به این معنی است که آنها باید زمان بسیار بسیار کمتری را نسبت به نقش های قبلی خود برای آن چیزها صرف کنند. از این گذشته، احتمالاً مهارت هایی که شما را به جایی که اکنون هستید رسانده اند، همان مهارت هایی نیستند که شما را به جایی که می خواهید برسانند!

شما می توانید با مراجعه به سایت استاد حساب از آموزش ها و دوره های متعدد این مجموعه مانند اکسل،هلو و … بهره مند شوید.